Coaching: “De confrontatie tussen de theorie en de praktijk van het bedrijfsleven.”

Lindsey

Ledoux

Coaching binnen Vlaamse ondernemingen: droom of werkelijkheid?

Coaching: een relatief jong begrip, doch in veel contexten – sport-, onderwijs- en bedrijfswereld - terug te vinden. Volgens Vandaele betekent het zoveel als ‘trainen, opleiden, begeleiden. De betekenis in de pure zin van het woord is echter terug te vinden in de figuur van Socrates. Hij zag zichzelf toen, zo een 2000 jaar geleden, al als een geestelijke verloskundige van vaardigheden. Deels door het materialisme en reductionisme van de laatste eeuwen is zijn filosofie veloren gegaan. Doch hedendaags is het begrip ‘coaching’ terug van weggeweest, meer nog het is een ware hype geworden in de bedrijfswereld!

Onduidelijkheid alom…

Ondanks zijn hype, blijft er onduidelijkheid rond het begrip coaching sluimeren. Talrijke auteurs hebben een poging ondernomen hun visie neer te schrijven. Gelijkenissen zijn terug te vinden maar de eerlijkheid gebied ons te bekennen dat eensgezindheid ver te zoeken is. Vreemd genoeg kunnen we dit niet doortrekken in de aanleidingen tot coaching. Individueel of collectief gaat men via coaching op zoek naar een prestatieverbetering of naar de oplossing van één of meerdere problemen. Coaching is én blijft een begeleidingsvorm waar men op zoek gaat het beste uit de gecoachte te halen. De gecoachte is net een ijsberg. Door diverse redenen – problemen, remmingen, etc. – komt slechts het topje van de ijsberg tot uiting. Echter tal van vaardigheden, attitudes of kennis wordt onbenut gelaten en blijft verscholen onder het oppervlak. De hoofdopdracht van de coach is die eruit te halen. De gecoachte laten excelleren naar een nooit eerder gekend niveau!

Coach: gids of bemoeial?

Interne of externe coach: de taak blijft hetzelfde. Beweeg je gecoachte tot een hoger, zoniet het hoogste, niveau van zijn kunnen. Maar om dit waar te kunnen maken moet de coachingsrelatie optimaal zijn. De juiste man, vrouw op de juiste plaats is hier aan de orde. Bij het uitkiezen van een coach moeten een aantal vereisten in acht worden genomen én afwegingen gemaakt worden. Zo moet de juiste dosis kennis, intermenselijke - en communicatievaardigheden aanwezig zijn. Dit betekent niet noodzakelijk dat deze allen dezelfde aandacht moeten worden toebedeeld. Bijvoorbeeld het bezitten van meer of minder kennis dan een ander betekent niet dat deze een meer of minder geschikte coach zal zijn. De synergie van de vaardigheden, attitudes en kennis van de coach maken hem al dan niet tot dé geschikte persoon voor de te coachen medewerker. Wel moet bij de keuze van een coach vermeden worden machtsconflicten te creëren én tevens moet de vertrouwensrelatie tussen beiden opgebouwd en gewaarborgd worden.

Coachingstraject: leidraad maar geen vereiste!

Het doorlopen van een coachingstraject is geen sinecure. Informatie over tal van zaken dient verzameld te worden. Niet alleen coach en gecoachte zijn van belang, maar ook de organisatie, vaak ook de betalende partij in het proces, heeft zijn eisen en verlangens van het coachingstraject. Wil men een geslaagd resultaat dan moeten alle partijen tevreden gesteld worden. En vooraleer dit te kunnen bereiken moet de coach de juiste en meest gepaste coachingsaanpak bepalen. Aan de hand van de verzamelde informatie over gecoachte en organisatie bepaalt de coach op welke manier hij zijn gecoachte tot een hoger niveau kan tillen. Verschillende coachingsgesprekken helpen bij de bepalen van de aanpak en eens de coaching effectief van start is gegaan sturen ze bij waar nodig. Na afloop van alle coachingsactiviteiten moet de evaluatie door alle partijen gemaakt worden. Vaak wordt deze stap vergeten. Niettegenstaande dit misschien wel de belangrijkste in het proces is. De evaluatie hoeft trouwens niet het definitieve einde van de coaching te betekenen. Het kan een sleutelmoment zijn waar nieuwe doeleinden en verbeter- of actiepunten opgesteld worden, wat het begin van een nieuwe coachingcyclus kan betekenen.

Fictie of realiteit!?

Er kan nog zoveel geschreven worden op papier, wat baten woorden als er in realiteit niets mee aangevangen wordt. Uit onafhankelijk onderzoek van 770 Vlaamse bedrijven, door middel van een internettoepassing, werden verschillende parameters van coaching onderzocht. Door middel van een algemene definitie van coaching te definiëren, werd nagegaan of de respondenten al dan niet actief met coaching bedrijvig zijn/waren én sinds wanneer zij dit doen. De overgrote meerderheid (78,7%) bekende reeds geruime tijd, meer dan vier jaar, actief aan coaching te doen. Gerelateerd tot de bedrijfsgrootte en –sector blijven de resultaten dezelfde. Echter de relatie tot het gehanteerde bedrijfsbeleid blijkt enigszins te verschillen. De grootste groep van de actief-coachende respondenten zijn ondernemingen gericht op de ondersteuning van de algemene strategie (38,94%), op de voet gevolgd door ondernemingen gericht op het motiveren en begeleiden van hun medewerkers. Aan de staart bengelden ondernemingen met een zuivere personeels- en loonadministratie.

Coaching betreft ook mindere mate (20,6%) slechts een individuele persoon. Vaak worden verschillende medewerkers, die al dan niet samen een groep of team vormen, binnen het bedrijf gecoacht. In de helft van de gevallen neemt een leidinggevende de rol van coach op zich. Echter de bedrijfswereld lijkt te beseffen dat een niet-leidinggevende evengoed ingezet kan worden als coach. Immers de top drie van benodigde vaardigheden voor een coach zijn goede communicatievaardigheden hebben, begripvol zijn en over een uitgebreide beroepservaring beschikken volgens de respondenten. Is deze eis werkelijk in realiteit terug te vinden onder de coaches? Ja, alleen zijn bovenstaande vaardigheden in een andere mate vertegenwoordigd, maar ze zijn er!

Nu reeds bekend is dat de meerderheid van de gecontacteerde ondernemingen aan coaching doet, reeds voor langere tijd, door zowel een leidinggevende als een niet-leidinggevende, voor individuelen, groepen en teams weten we nog altijd waarom men het coachingsproces begint. Het onderzoek wees uit dat in de Vlaamse bedrijfswereld de grootste aanleiding tot het initiëren van een coachingstraject het streven naar verbetering is, en dat dit zich eerder op collectief niveau afspeelt dan op individueel. De reden van het oplossen van een probleemsituatie werd slechts in kleine mate verkozen.

Is coaching nu een droom of werkelijkheid in onze Vlaamse bedrijfswereld? Ik neig eerder te zeggen dat Vlaamse bedrijven beseffen dat met coaching een gebalanceerd en degelijk Human Resources-beleid gevoerd kan worden. Toch mag er niet ontkend worden dat desondanks zijn populariteit bepaalde coachingsopportuniteiten onaangeroerd blijven. We kunnen alleen maar dromen van een toekomst waarin de parameters van coaching verder gedefinieerd worden zodoende de duidelijkheid te vergroten. Pas wanneer een volledig begrip, een gepaste en degelijke toepassing van coaching is gerealiseerd, kunnen we spreken over de ‘echte’ werkelijkheid van coaching.

Lindsey Ledoux

Bibliografie

1. Boeken

Altenburg, E., (2003), Werken met motivatie, Deventer: Kluwer

Armstrong, M., (1999), Human Resource Management Practice, London: Kogan Page

Boerekamps, J.-P., (2003), Inleiding in coaching, een praktische gids voor coachende professionals, Schoonhoven: Academic Service

Broekhuis, M. J., (2001), Coachen en motiveren, Alpfhen aan den Rijn: Samson

Cook, M., (2000), Effectief Coachen, Schoonhoven: Academic Service

De Pelsmacker,P. en P. Van Kenhove, (1990), Marktonderzoek, Methode en toepassingen, Leuven enz.:Garant

Derijcke, L. en W. Gijs, (2002), HRM in perspectief, Mechelen: Kluwer

Dijkstra, T., (2002), Coachen bij de overheid, ’s-Gravenhage: Reed Business Information

Downey, M., (2000), Coachen op het werk, Amsterdam: Uitgeverij Niewezijds

Hell, J. G. F. e.a, (1999), Coaching, Houvast in de veranderende organisatie, Houten: Bohn Stafleu Van Loghum

Jansen, R., (2003), Persoonlijke coaching, resultaatgerichte ontwikkeling van medewerkers en organisaties, Amsterdam/Antwerpen: Business Contact

Landsberg, M., (1998), De Tao van het Coachen, Coaching is de sleutel tot verbetering van de prestaties van je mensen, je organisatie en jezelf, Schoonhoven: Academic Service

Lingsma, M. en Scholten M., (2001), Coachen op competentieontwikkeling, Baarn: H. Nelissen

Merlevede, P., (2003), Mentoring en coaching, Mechelen: Kluwer

Rijkers, T., (2001), De Kunst van het Coachen, Voorwaarden, vaardigheden, gesprekken, Baarn: Helissen

Schabracq, M. J., (1998), Managementcoaching, Wat coaches doen, Deventer: Kluwer

Schreyögg, A., (1997), Coaching: een inleiding voor praktijk en opleiding, Nederland : Addison Wesley Longman

Starr, J., (2003), Praktijkgids voor coaches, De handleiding voor het proces, de principes en de vaardigheden van personal coaching, Schoonhoven: Academic Service

Van Galen, A. en Kuipers, J., (2004), Coachend leidinggeven, Zaltbommel: Schouten & Nelissen

Vandamme, R., (2002), Coaching voor Iedereen, Deventer: Ankh-Hermes

Vandamme, R., (2003), Handboek Ontwikkelingsgericht Coachen, Een hefboom voor zelfsturing, Soest: Nelissen

Verhoeven, W., (1999), De Manager als Coach, Coaching als managementstijl, Baarn: Nelissen B.V.

Vinke, R., (2001), Motiveren van medewerkers, Alphen aan de Rijn: Samsom

Vloeberghs, D., (1989), Human Resource Management, Visie strategieën en toepassingen, Leuven: Acco

Whitmore, J., (1997), Succesvol Coachen, Coachen: de manangementstijl voor betere prestaties van individu en team, Baarn: Nelissen

2. Artikelen in tijdschriften en magazines

Baird, L. e.a, (2003), ‘Time and Space: Reframing the training and development agenda’ in: Human Resource Management, nr. 1, lente, p. 39-52

Bergenhenegouwe, G., (2002), Het strategisch in opleiding en leren, in: Opleiding & Ontwikkeling, nr. 7/8, juli/augustus, pg 9-13

Boyatzis, R. e.a., (2004), Coaching werkt – als je de valkuilen weet te vermijden, in: Opleiding & Ontwikkeling, nr 11, november, pg 7-11

Buchhorn, E. en Schmalholz, C. G., (2004), Volle Kraft Voraus, in: Manager Magazn, nr. 4, pg 164-172

Cobble, K, en Gurowitz, E., (1998), Coaching as a learning tool, in: Leverage, 26 januari

C., H., (2001), Vehikel voor strategische transformatie, in: Competence, nr. 4, april, pg 35-41

Cobble, K. en Gurowitz, E., (1998), Generative coaching, in: Leverage, 11 mei

De Decker, L., (2004), Coaching, en nu praktisch, in: Trends, 26 februari, pg 99

Dewulf, L., (2002), Motiveren van medewerkers voor leren, werken en veranderen, Opbouwen van spanning tussen visie en realiteit, in: Opleiding en ontwikkeling, nr. 3, maart, pg 17-21

Dham, V. en Miel, M., (2003), Attention aux dérapages!, in : Managent, nr. 101, september, pg 98-102

Gaudenz, C., (2004), (Dé)marquez-vous !, Le personal branding débarque en Europe, in : Tendances, 1 juli, pg 72

Gieskes, J., (2002), Het stimuleren en faciliteren van leergedrag, in: Opleiding & Ontwikkeling, nr 4, april, pg 22-25

Giudice, C. L., (2004), Ce développeur a joué la carte PME avec succès, in : Tendaces, 18 november, pg 59

Giudice, C. L., (2004), HR-managers worden nu vaker betrokken bij de bedrijfsstrategie, rondetafelgesprek met vier HR-managers, in: Trends, 23 september, pg 98 env

Giudice, C. L., (2004), Coaching: aussi pour les comités de direction !, in : Tendances, 23 september, pg 112

Giudice, C. L., (2004), L’épouvantail des compétences, un concept en vogue, in : Tendances, 23 september, pg 105

Halary, C., (2003), Devenir coach ? Pas si simple…, in : Management, nr. 94, januari, pg. 76-80

Halbertsma, L. en Stomboliev, R., (2002), Polariteiten in personal coaching, in: Opleiding & Ontwikkeling, nr10, oktober, pg 23-26

Handfield-Jones, H. e.a, (2002), ‘Talentmanagement – Een kritieke taak van elke leider’ in: Human Resource Management Select, nr. 2, p. 30-41

HC, (2001), ‘Vehikel voor Strategische Transformatie, Competenties belonen of niet’ in: Competence, april, pg. 35-41

Honegaert, M. en Dewulf, L., (2002), Hoe leiders creatieve spanning, taakspanning en leerspanning met elkaar verbinden, in: Opleiding & Ontwikkeling, nr 3, maart, pg 23 -25

Jackman, J. M. en M. H. Strober, (2003), ‘Fear of Feedback’ in: The Harvard Business Review, nr. 4, april, pg 101-105

Knijff, R., (2004), Over het geode in de mens, in: HR Magazine, nr 101, maart, pg 72-73

Korthagen, F en Vasalos, A., (2003), Flow in werken en leren: competentieontwikkeling op basis van persoonlijke betrokkenheid en bezieling, in: Opleiding & Ontwikkeling, nr 5, mei, pg 13-17

Merkies, R. en Van den Boomen, F., (2002), Coaching op weg naar professionalisering, in: Opleiding en Ontwikkeling, nr 10, oktober, pg 19-22

Schuiling, G., (2003), ‘Survey-Feedback ter Versterking van Zelfsturing in Organisaties’ in: Management en Organisatie, nr. 4, juli-augustus, pg. 22-37

Schuiling, G., (2004), Competentieontwikkeling in de praktijk, in Opleiding & Ontwikkeling, nr 9, september, pg 15-21

Smit, G., (2004), Certificering van coaches, in: Opleiding & Ontwikkeling, nr 12, december, pg 9-12

Ten Bos, R., (2004), Grenzen aan competenties, in: Opleiding & Ontwikkeling, nr 9, september, pg 5-7

Thijss, J., (2001), Loopbaanontwikkeling in verandering, in: Opleiding & Ontwikkeling, nr 11, november, pg19-26

Van De Putte, T., (2004), Efficiënte coaching, Vlaamse overheid laat iedereen meebeslissen, in: HR-Square, nr 18, oktober, pg 42-46

Van Der Klink, M. en Kuijpers, M., (2004), Competenties, waar hebben we het over?, in: Opleiding en Ontwikkeling, nr 9, september, pg 9-13

Van Durme, H., (2004), ‘Een Juiste Mix van Ingrediënten’ in: Human Resources Magazine, januari, pg 18-20

Van Veldhuijzen, C., (2003), ‘Motiveren van mederwerkers, kun je dat wel of doen ze het zelf?, in: Management Support, nr. 9 september, pg 28-29

Van Vijfeijken , H.T.G.A. e.a, (2001), ‘Het Belang van Afhankelijkheidsrelaties’ in: Gedrag en Organisatie, nr.3, pg. 128-141

Vereecken, H., (2003), Sleutelen aan inzetbaarheid, in: HR-Square, nr. 6, juli, pg 34-35

Vermeulen, H., (2004), ‘Hoe doe je medewerkers beter functioneren?, in: Trends, 27 mei, pg 29

Weytjens, K., (2003), ‘De Tijd Dat We Iedereen in Alles Willen Vormen, Is Voorbij’ in: Human Resources Magazine, mei, pg. 30-34

Weytjens, K., (2003), ‘Van Visie tot Voorbeeld, Leiderschap is Coachen én Beslissen’ in: Human Resources Magazine, juni, pg. 76-77

Weytjens, K., (2004), Jobcoach schaaft aan arbeidsattitude, in: HR Magazine, nr 103, mei, pg 70-73

Wong, Y. L. en R. S. Snell, (2003), ‘Employee Workplace Effectiveness: Implications for Performance Management Practices and Research’ in: Journal of General

Management, nr. 2, winter, p. 53-69

Wouters, K., (2003), ‘Managers over hun rol als facilitator van leerprocessen, in: Human Resources Magazine, mei, pg 74-76

Zijlstra, L., (2003), ‘Kracht en Energie door Coaching’ in: Management Support, oktober, pg. 20-21

3. Artikelen in kranten

De Morgen, (2004), ‘Een op vier Ford-werknemers weer aan de slag’, 17 juni

De Standaard, (2004), ‘Bedrijfscoach ziet manager als sporter, 10 april

De Tijd, (2004), Peterschap vangt nieuwe medewerker beter op, 27 januari

De Tijd, (2004), ‘Bedrijven zien opleiding niet langer als een luxeproduct’, 17 maart

De Tijd, (2004), ‘Een promotie te veel’, 30 maart

De Tijd, (2004), ‘Senior managers in spe krijgen gedetailleerd leerpad’, 19 oktober

De Tijd, (2003), ‘Personeelsbeleid wordt crisismanagement’, 3 december

Het Belang van Limburg, (2004), ‘Zijn we wel goed bezig?’, 20 maart

4. Internetbronnen

Anderson, M. C., (2001), ‘Executive Briefing: Case study on the return on investment of executive coaching’, http://www.coachfederation.org/pressroom/MetrixGlobal-CoachingROI%20Bri… , 15 oktober 2004

Den Hertog, J. F. en E.Van Sluijs, (2005), ‘Het management van de kennisstroom: een sleutelrol voor het personeelsbeleid’ in Merit Research Memorandum, nr 4,

http://econpapers.hhs.se/paper/dgrumamer/1995004.htm , 23 maart 2004

Dijkema en Partners, (2002), ‘Coaching, interview met Pieter Dijkema, http://www.coachingnet.nl/zoeken/art.php?cnr=32 , 10 november 2004

Hoekstra, M., (2001) ‚Interne Coaching’ ,www.xs4all.nl/~insights/hoekstra/02intcoach.htm - 17 februari 2004

Roberton, R., (2004), ‘Dynamics of Internal Corporate Coaching Survey Report’, http://www.coachfederation.org/images/dynamics_of_internal_coaching.pdf , 15 oktober 2004

Simon, C. C., (2003), ‘A Coach for ‘team you’, in the Washington Post, 10 juni 2003, http://www.washingtonpost.com/ac2/wp-dyn?pagename=article&node=&content… , 18 november 2004

Van Baarnsen, B., (2003), ‘Hoe kies ik de juiste coach?’ http://home.hetnet.nl/~pris01/coaching.htm , 10 november, 2004

Van Oyen, S., (2003), ‘Jobcoach sleutel tot succesvolle integratie’, http://www.coachingnet.nl/zoeken/art.php?cnr=81 , 10 november 2004

Williams, P., ‘The potential perils of personal issues in coaching’ http://www.coachfederation.org/pressroom/perils_of_personal_issues_in_c… , 15 oktober 2004

5. Internetsites

http://www.natuurlijk-coachen.nl/Sitenov2004/visie.htm

http://www.coachfederation.org

http://www.themanager.org/Knowledgebase/HR/Mentoring.htm

http://www.coaching.startkabel.nl/

http://coaching-counselling.pagina.nl/